管人累死人，這個(ge)道理管(guan)理(li)者都懂得(de)。那怎(zen)樣才能(neng)讓自己成為一(yi)個高(gao)效(xiao)從容的管理者(zhe)呢？

製度(du)管理是唯(wei)一的(de)出(chu)路和(he)辦法。

▌1.提高認識(shi)：製(zhi)度管理是讓員(yuan)工“重(zhong)新(xin)做(zuo)人”的係統(tong)工程

製度的製定(ding)與執行實(shi)質上是(shi)一種(zhong)塑造人的過(guo)程(cheng)。為什(shen)麽(mo)要(yao)定製度？就(jiu)是因(yin)為(wei)某個方麵(mian)不(bu)規範(fan)，有(you)問題(ti)，需(xu)要明確(que)大家(jia)的行為要求，原(yuan)來大(da)家習以(yi)為常的習(xi)慣行為需要做出改變(bian)，按(an)照製定的製度來。

任(ren)何人都(dou)不喜歡受到約(yue)束，製度本身(shen)就是對(dui)人的約束，會(hui)讓人不習慣，不舒(shu)服，甚(shen)至(zhi)傷(shang)害到某(mou)些(xie)人的利(li)益(yi)，我原來一直(zhi)是抄小路上班，你(ni)現(xian)在讓(rang)我走(zou)大路(lu)，遠了(le)一大截(jie)子，那(na)哪兒成(cheng)！

特(te)別(bie)是對於自由慣(guan)了散(san)漫(man)慣了的國人來(lai)，管理者定製度之前(qian)一定要再三思(si)考：這(zhe)個製度能不能得到落實，有沒(mei)有信心、決心(xin)落實好(hao)？如果(guo)這個製度落實起來有難(nan)度，自(zi)己也沒有太(tai)大的把(ba)握(wo)，就幹(gan)脆不要定，連(lian)說也不要說(shuo)，否(fou)則(ze)，隻(zhi)會讓管理者沒麵子(zi)，降低管理威信(xin)。

▌2. 自我(wo)反省(sheng)：你的團隊(dui)製度落實得如何？

有沒有領(ling)導帶(dai)頭(tou)不執(zhi)行？

製度頒布(bu)後，領導要求其他(ta)人執行，自己往(wang)往不執行(xing)；或(huo)者中高層(ceng)管理人員不執行，隻要求(qiu)一般(ban)員工執行。久(jiu)而(er)久之(zhi)，上行下效，大家都不執行了，又回到(dao)了“人管人累(lei)死人”的局麵。

有沒有忽略過程、隻重結(jie)果而導致(zhi)的不執行？

因為製度本身可能不合(he)理，如(ru)果執行的話(hua)，要這個審核、那個簽(qian)字(zi)，很(hen)麻(ma)煩(fan)；不執行，隻要是結果一樣(yang)，領導(dao)會同樣高興，甚至會誇下屬(shu)“聰(cong)明(ming)”“幹得好”。久而久之，大家都忽略了過程，隻追(zhui)求結果。

事(shi)實上，過程是結果的必需，結果是過程的必然(ran)。沒有事前和事中控(kong)製的過程，不會導致有好的結果。即(ji)使是有好的結果，可(ke)能也是偶然的、個別的。而一旦(dan)沒有好的結果，再追溯原因，就已(yi)經(jing)晚了，因為從領導到員工(gong)已經養(yang)成了不要過程、隻要結果的執行習慣。

有沒有製度麵前不平(ping)等所(suo)導致的不執行？

有的企(qi)業(ye)裏，一把手可以“理所當然”地(di)不執行外，高層違(wei)反(fan)製度後一把手鑒於自己(ji)都沒能執行製度，所以就“網(wang)開(kai)一麵”算(suan)了，中層幹部違反了製度後，高層也以“有情可原”來開脫(tuo)，對有的員工，因為人情關係(xi)等(deng)原因，也可以“下(xia)不為例(li)”，口子越(yue)開越大，結果導致製度執行的“大麵積塌方(fang)”。你的企業、團(tuan)隊在製度麵前是不是人人平等？

▌3. 拋棄(qi)熟人文化，建(jian)立生(sheng)人文化

作(zuo)為企業的領頭羊(yang)，部門(men)的管理者，有沒有這樣的情況，你的下屬喊(han)你叫(jiao)大哥，叫老兄、老弟？如果有，這種“熟人文化”將會導致團隊的規(gui)章(zhang)製度形同虛設。

為什麽？因為你和下屬是兄(xiong)弟關係，就算犯了點(dian)兒(er)錯，睜一隻眼閉(bi)一隻眼就過去了。他們(men)為什麽要叫你大哥(ge)？隻有一個目的：他要特權，想(xiang)淩駕(jia)於(yu)所有人之上，不按規則辦，在(zai)團隊裏(li)特殊化(hua)，橫著走。

所以，管理者走“群眾路線”與群(qun)眾打(da)成一片(pian)，與(yu)下屬稱兄道弟的結果是，下屬犯了錯(cuo)誤，違反了製度，上(shang)司(si)抹(mo)不開情(qing)麵不了了之。後遺(yi)症(zheng)是下屬得寸進(jin)尺(chi)，不拿(na)製度當回(hui)事，嬉皮(pi)笑臉(lian)，整(zheng)個團隊管理接(jie)近(jin)失(shi)控狀態(tai)。

如果不這樣呢？事情就好辦多(duo)了，咱們是工作關(guan)係，契約合同(tong)關係，公事公(gong)辦(ban)，該怎麽來就怎麽來，拿錢幹活，規規矩(ju)矩，照製度來，為什麽？因為大哥不在，我得小(xiao)心點兒，否則會挨罰(fa)的，這就是“生人文化”。

因此，不管是是老(lao)板、總(zong)經理還是部門經理，要想把團隊帶好，必須(xu)拋(pao)棄“熟人文化”建立“生人文化”，不給(gei)那些投(tou)機取巧的、耍小聰明的人留有空間，這樣一來製度的執行當然就順(shun)暢多了。

▌4. 製度管理根(gen)本(ben)上是對員工的負(fu)責(ze)

高明的管理者明白，製度管理就好比擰(ning)螺絲(si)，雖然擰緊需要費(fei)很大的力氣(qi)，但隻要咬(yao)緊牙關堅(jian)持(chi)住(zhu)，擰緊它(ta)，從一開始就嚴格(ge)執法(fa)，之後，團隊就會形(xing)成按照製度自動(dong)運(yun)作的機製；如果擰得不夠緊，慢(man)慢地就會跑風(feng)漏氣，製度之牆(qiang)就會成為殘垣斷壁，團隊失去規則約束，風氣便(bian)會越來越糟。

商鞅(yang)認(ren)為：“行罰，重其輕(qing)者，輕者不至，重者不來，此謂以刑去(qu)刑(xing)，刑去事成”（《商君書·靳令》）。就是說，製度管理一定要用(yong)好處罰，對於較輕的犯(fan)罪如果施以重罰，那麽輕的犯罪就不會來，重的犯罪也(ye)就不會發生了，從而達到用刑罰遏(e)止刑罰，以收到不用刑罰就做成事情的效果。

怕(pa)得罪(zui)人的管理者就像(xiang)“水”，軟弱無力，對違反製度的下屬不敢(gan)管、不想管、老好好，員工也覺(jue)得上司脾(pi)氣好，甚至有點喜(xi)歡這樣的管理者。

但是，一來二去，一些員工養成了蔑(mie)視製度，輕視規則的惡(e)習，最(zui)後犯了不可饒(rao)恕的大錯誤(wu)被(bei)開除甚至違法犯罪，“溺水而亡(wang)”；而嚴厲苛刻(ke)的管理者就像“火(huo)”，熊熊燃(ran)燒(shao)，鐵(tie)麵無情，敢抓(zhua)敢管，製度麵前員工不敢有絲毫的怠(dai)慢，長此以往，大家養成了遵章守(shou)紀(ji)的好習慣，小錯不犯，大錯沒有，一生平安(an)。

茄子视频APP官网俗話說的“打是親罵是愛(ai)”也是這個道理，嚴(yan)格的製度管理是對員工的愛與負責任，而對下屬的違章行為有情可原，就是一種慫恿(yong)和溺(ni)愛，下屬的小錯就可能導致大錯的發生，這實質(zhi)上是對員工最大的傷害和不負責任。